بررسی مدیریت ژاپنی، مدیریت آمریکائی-مدیریت Z و بحث در مورد امکان اعمال آنها در سیستم مدیریتی جامعه ایرانی
مدیریت ژاپنی – مدیریت آمریکایی – مدیریت Z و بحث در مورد امکان اعمال آنها در سیستم مدیریتی جامعه ایرانی
ابتدا در ورود به بحث لازم است به خصوصیات ویژه هر یک از شیوه های مدیریتی فوق اشاره شود.
| مدیریت ژاپنی | مدیریت آمریکایی |
| (برنامه ریزی) 1- جهت گیری بلندمدت است. 2- انجام تصمیم گیری بصورت گروهی از طریق همراهی جمعی است. 3- همکاری جمعی فراوان در آماده سازی و تصمیم گیری وجود دارد. 4- مسیر تصمیمات از پایین به بالا و برعکس صورت می گیرد. 5- روند تصمیم گیری کند است اما بسرعت و بدون مقاومت اجرا می شود.
|
1- جهت گیری اصولاً کوتاه مدت است. 2- تصمیم گیری فردی انجام می شود.
3- همکاری مردمی اندک در تصمیم گیری و آماده سازی وجود دارد. 4- تصمیمات در بالا گرفته شده در سطوح پایین جاری می شود. 5- روند تصمیم گیری سریع است اما اجرای آن کند و با مقاومت صورت |
| مدیریت ژاپنی | مدیریت آمریکایی |
| (سازمان دهی) 1- مسئولیت پذیری گروهی است و پاسخگویی نیز گروهی می‌باشد. 2- مسئولیت تصمیم گیری روشن و آشکار نیست. 3- سازمان ساختاری غیررسمی دارد.
4- فلسفه و فرهنگ سازمان هماهنگ با روح جمعی بوده و فرد هویت سازمانی دارد. 5- سازمان در رقابت با سازمانهای دیگر است.
|
1- مسئولیت پذیری فردی است و مشخصاً فرد باید پاسخگو باشد. 2- مسئولیت تصمیم گیری شفاف وآشکار است. 3- ساختار سازمان رسمی و دیوانسالارانه است. 4- فلسفه و فرهنگ سازمانی خاصی وجود نداشته و هویت فرد با رشته کاری و تخصص او شکل می گیرد. 5- فرد در رقابت با افراد دیگر است.
|
| مدیریت ژاپنی | مدیریت آمریکایی |
| (استخدام نیروی انسانی) 1- استخدام نیروی کار او میان نیروهای جوان فارغ التحصیل بوده و جابجایی مستخدمین از سازمان استخدامی اولیه بندرت صورت می گیرد.
2- ترفیع در پایه های سازمانی کند بوده وعمدتاً براساس ارشدیت صورت می گیرد. 3- تقویت فرهنگ وفاداری به شرکت و سازمان غالب است. 4- ارزیابی کار کارمندان تازه کار بندرت صورت می گیرد. 5- ارزیابی براساس کارکرد بلندمدت صورت می گیرد. 6- ترفیع بر پایه معیارهای چندگانه از جمله ارشدیت استوار است. 7- آموزش و تربیت کارمندان نوعی سرمایه گذاری بلندمدت محسوب می شود. 8- ثبات و امنیت کاری بالا بدلیل استخدام برای همه عمر |
1-استخدام نیروی کار از میان فارغ التحصیلان و یا شاغلین دیگر سازمانها بوده و جابجایی آسان و مکرر نیروهای استخدامی میان شرکتهای مختلف امری عادی است. 2- امکان ترفیع سریع در سازمان براساس کارایی فردی وجود دارد. 3- تقویت فرهنگ وفاداری به حرفه و تخصص غالب است. 4- ارزیابی کار کارمندان تازه کار بسیار انجام می شود. 5- ارزیابی بر مبنای بازدهی کوتاه مدت انجام می شود. 6- ترفیع براصل کارایی فردی و توانایی درعملکرد استوار است. 7- به آموزش و تربیت کارمندان بدلیل عدم ثبات و تداوم کاری با تردید نگاه می شود. 8- ناامنی شغلی بدلیل عدم حمایت کامل کارمندان از طرف سازمان |
1- کند بودن روند تصمیم گیری در سیستم ژاپنی (Nema Vashi) و (Ringi) که گاهی اوقات منجر به از دست رفتن فرصتهای تجاری می شود.
2- تأکید بر همنوایی با سیستم گاهی اوقات منجر به پرهیز افراد از رویارویی با تصمیمات نادرست جمعی می شود و فرد به پذیرفته مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی که ممکن است منجر به شکست بشود راضی می گردد که بعضاً نتایج اسف باری در پی دارد.
3- سیستم ارتقاء کند و وابستگی شدید فرد به سیستم سازمانی سبب از بین رفتن حس رقابت و نوآوری در فرد شده و حتی بدلیل امنیت شغلی بیش از حد نسل جدیدی از کارکنان کم تعهد که چندان به منشور اخلاقی و ارزشمندی کار هم معتقد نیستند بوجود آمده است.
4- عدم عدالت یکسان در امنیت شغلی برای تمام سطوح کارکنان جامعة ژاپنی و در ژاپن تنها 30% کارکنان مرد ژاپنی بصورت تمام وقت و در شرکتها و سازمانهای بزرگ براساس نظام استخدامی ژاپنی Nenko استخدام می‌شوند.
و در این میان کارکنان زن – کارکنان پاره وقت- و کارکنان قراردادی و کارکنان روزمزد- از تبعیضات زیاد و عدم امنیت شغلی رنج می برند.
5- نظام مدیریت ژاپنی سبک مدیریت خلاقانه و متهورانه‌ای را رایج نکرده است. و در شرایط سخت اقتصادی سیستم مدیریتی به جای آنکه بدنبال یافتن راه حلهای جدید و خلاقانه باشد از سیستم ریاضت اقتصادی و درهای بسته برای حل مشکلات مدیریتی سود می برد که اغلب فشار آن به شکل استثمار گرانه‌ای بر سطوح پایین سازمان منتقل می‌شود.
6- اجرای سیستمهای کایزن- گامبا علیرغم تبلیغات گسترده بر روی کارایی فوق العاده آنها – همیشه و در هر سیستم با موفقیت همراه نبوده و در بسیاری از موارد با مشکلات اجرایی و حتی کارآمدی پایین روبرو می‌شوند.
7- مدیریت ژاپنی محدودیتها و تبعیضات شغلی زیادی را برای زنان ایجاد می کند. که اگر چه ممکن است با فرهنگ مرد سالارانه ژاپنی چندان تعارضی نداشته باشد اما در جوامع دیگر می‌تواند منجر به ایجاد تنشهای جدی اجتماعی گردد.
1- عمل گرایی که مانع از اتلاف وقت و سرمایه می‌شود.
2- ارزشمندی خلاقیت : این روحیه باعث می شود سازمان از محدود کردن بیش از حد افراد در چارچوب قوانین و مقررات خشک خودداری کرده و با احترام به استقلال فرکی افراد از نیروی خلاقیت و نوآوری آنان درجهت منافع سازمان سود بجوید.
3- ریسک پذیری: روحیة ماجراجویانة آمریکایی ایجاب می کند سازمان و افراد آن در جستجوی فرصتهای جدید و مناسب بوده و در راه بهره برداری از این فرصتها سیستم مدیریتی آمریکایی ریسک معقول و حساب شده را می پذیرد و تشویق می کند، که در بسیاری از موارد این امر می تواند نتایج جهشی و چشمگیری بدنبال داشته باشد.
4- بهره وری براساس رشد فردیت کارکنان : مدیریت آمریکایی عمیقاً معتقد است یک سازمان موفق باید امکان رشد فردی و بالندگی شغلی را برای فرد فراهم نماید تا کارکنان با انگیزه لازم در جهت ابراز لیاقت خود که منجر به خودکارآیی هر چه بیشتر سیستم نیز خواهد شد. جایگاهشان را در سیستم ارتقاء دهند.