مهندسی مجدد سازمانها
توجه :
شما می توانید با خرید این محصول فایل " قلق های پایان نامه نویسی (از عنوان تا دفاع)" را به عنوان هدیه دریافت نمایید.
مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .
این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .
برنامة مهندسی مجدد سازمانها پدیدة جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصة رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامة مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .
دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای
« مکینزی » که در اکتبر 1992 در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود 90 درصد از برنامه های تضمین کیفیت ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .
گزارش دیگری که توسط موسسة ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :
کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینة مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که 90 درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .
تنها چیزی که مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .
عناوین :
مقدمه
پیش گفتار نویسنده
قسمت اول
تلاش برای دگرگون سازی
1 مقدمه
1 ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟
مورد کاوی 2
بانک آمریکا و ایتالیا ( ایتالیا )
مقدمه
پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی
گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمة اول سال 1988 )
برنامه ریزی تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی
( نیمة دوم سال 1988 تا اواسط سال 1989 )
تکنیکهای استقرار ( 1990 ـ 1991 )
رهبری فعال و آشکار
استفاده از نمونه کوچک آزمایشی
برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار
ارتباطات
جزوة رفتارهای رهبری
تشریح دگرگونی توسط مدیران ارشد
سمینارهای آموزش کیفیت
کنترل برنامه دگرگونی
بررسی نتایج به دست آمده
درسهای فرا گرفته شده
خلاصه مورد کاوی : 2
بدانید که چه می خواهید
برنامه ریزی کنید
انجام دهید
سنجش و بررسی کنید
مورد کاوی 6
فورد
مقدمه
زمینه : ضرورت دگرگونی
گام اول : از بین بردن الگوی « مدیریت / کارکنان »
تحول به سوی کیفیت و تأثیر دکتر ادوارد دمینگ - اوایل دهة 1980
ترویج یک چشم انداز ( اوسط دهة 1980 )
پـی ریزی کیفیت : برتری جامع کیفیت فورد ( اواسط تا اواخر دهة 1980 )
نیاز فوری به تیمهای میان فعالیت های ( اواسط دهة 1980 )
متدولوژی بهبود فرایند فورد ( اواخر دهة 1980 ـ اوایل 1990 )
پروژه های چندگانه مهندسی مجدد
درسهای فرا گرفته شده
خلاصة مورد کاوی 6
بدانید که چه می خواهید ؟
برنامه ریزی کنید
انجام دهید
بررسی و ارزیابی کنید
مورد کاوی 7
بیمارستان کینگستون
مقدمه
زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی
تجزیه و تحلیل مقدماتی ـ اواسط 1991 تا اوایل 1992
مرحلة مطالعات تفصیلی ـ آوری تا ژوییة 1992
برنامه ریزی استقرار رو پیاده سازی دگرگونی ( ژوئیه تا سپتامبر 1992 )
مرحلة استقرار : تکنیکهای کلیدی
مرحله بندی استقرار
آموزش تیمهای تازه تأسیس میان فعالیتی « مراقبت متمرکز از بیماران » .
استفاده از سیستمهای جدید تکنولوژی اطلاعاتی
ارتباطات
• برگزاری سمینار برای طیف گسترده ای از کارکنان
• جلسات هفتگی تشریحی
• استفاده از تابلوی اعلانات
• اعلامیة اطلاعاتی
• خبرنامه و نشریة داخلی بیمارستان کینگستون
مدیریت بر مقاومت ناشی از نیروی خارج از بیمارستان
حمایت فعال و ملموس رهبری از برنامة دگرگونی
کنترل و ارزیابی
درسهای فرا گرفته
خلاصة مورد کاوی 7
بدانید که چه می خواهید
برنامه ریزی کنید
انجام دهید
بررسی و ارزیابی کنید
تجربة شک شرکت ـ بل اتلانتیک
فصل سوم
مهندسی مجدد عرصه ای نو بر ای مدیریت و مهندسی صنایع
قاعده های مهندسی مجدد
روش انجام گرفتن مهندسی مجدد
(METHODOLOGY )
طراحی مجدد
ابزار گزینی مجدد
هماهنگی مجدد
مدیریت تولید و IE
فرآیند گرایی
ورودی های فرآیند تبدیل
الف ـ منابع تبدیل شونده
ب ـ منابع تبدیل کننده
فرآیند تبدیل
خروجی های فرآیند تبدیل
فرآیندهای سازمانی ( کسب و کار )
1 ـ جریان استراتژی
2 ـ خدمات رسانی به مشتری
3 ـ جریان عملیات
4 ـ جریان اداری
خواص عناصر فرآیندی
1 ـ زنجیره ی ارزش ها
2 ـ تغییر پذیری
3 ـ اندازه گیری
4 ـ شبکه یی بودن
5 ـ مالکیت
6 ـ اتوماسیون
پیشرفت های مهندسی صنایع و استفاده از آنها در مهندسی مجدد
مهندسان صنایع و مدیران عملیات
رهبران فرآیندهای مهندسی مجدد
4 ـ یک مثال عملی
مشکل
چالش ( مهمترین مسائل )
نتیجه گیری
روش شناسی مهندسی مجدد
طرح و به کارگیری ابزارهای جدید
ساخت دهی جدید
مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسی مجدد
راه حل های سنتی
موفقیت در طرح ریزی دوباره
بکوشید تا به جای آنکه فرآیند را تغییر دهید آنرا اصلاح کنید
فرایندهای کسب و کار را مرکز توجه قرار ندهید
هر چه را جز طراحی دوبارة فرایند ندیده انگارید
ارزشها و باورهای کارکنان را نادیده انگارید
راضی بودن به پذیرش نتایج کوچکتر
خیلی زود رها کنید
بگذارید فرهنگهای سازمانی و نگرشهای مدیریتی موجود از راه افتادن طرح ریزی دوباره جلوگیری کنند
بکوشید تا طرح ریزی دوباره از پاین به بالا صورت گیرد
کسی را برای رهبری این تلاش تعیین کنید که طرح ریزی دوباره را درک نمی کنند
در مورد منابعی که به طرح ریزی دوباره اختصاص می یابد خست به خرج دهید
طرح ریزی دوباره را در میان برنامه‌کار شرکت دفن نمائید
توان خود را در میان تعداد بسیار زیادی پروژة طرح ریزی دوباره پراکنده سازید
کوشش کنید زمانی دست به طرح ریزی دوباره بزنید که بالاترین فرد اجرایی شرکت تا زمان بازنشستگی بیشتر از دو سال فاصله نداشته باشد
در تشخیص طرح ریزی دوباره از سایر برنامه های اصلاح کسب و کار کوتاهی کنید
منحصراً طراحی تکیه کنید
بکوشید طـرح ریزی دوباره به نحوی تحقق یابد که هیچ کس ناراحت نشود
زمانی که افراد در برابر انجام تغییرات مربوط به طرح ریزی دوباره ایستادگی می کنند عقب نشینی نمایید
تلاش را کش بدهید
پرسشهایی که خوانندگان بیش از همه مطرح می کنند
آیا طرح ریزی دوباره فقط سرگرمی زود گذر دیگری از یک رشته سرگرمیهای مدیریتی نیست که در کوتاه مدت توجه بسیاری را جلب کند اما در دراز مدت تأثیر چندانی نداشته باشد ؟ اگر اینطور نیست ، چرا ؟
چه فرقی میان طرح ریزی دوباره و تی کیوام وجود دارد ؟
چه شرکتهایی طرح ریزی دوباره می کنند و چه شرکتهایی نمی کنند
آیا طرح ریزی دوباره برای دولت و سایر مؤسسات بخش عمومی به کار می رود ؟
آیا یک شرکت لازم است که بزرگ باشد تا طرح ریزی دوباره کند ؟
آیا طرح ریزی دوباره صرفاً یک پدپدة امریکایی است ؟
آیا طرح ریزی دوباره می تواند در یک محیط تحت پوشش اتحادیه های کارگری توفیق یابد ؟
آیا من با یک فرآیند شروع کنم ؟ با دو فرایند شروع کنم ؟ همه چیز شروع کنم ؟
شرکتی طرح ریزی دوباره می کند . پس از آن چه ؟
پایان سخن